DIGITAL STRATEGI

När man tittar närmare på digitalt mogna organisationer har dom tydliga likheter. Ledningen har ett tydligt ledarskap i förändringsarbetet där man utgår från digitaliseringens möjligheter. I organisationer med en lägre mognadsgrad har man hanterat den digitala omställningen på ett traditionellt sätt. Man engagerar en liten handplockad grupp som får i uppgift att ta fram ett beslutsunderlag. Ett lite för litet utrymme i fixas budgeten. Beslut tas och så är det stora projektet igång. Något måste göras, det ska gå fort och det här blir nog bra. Skönt. Nu kan ledningen gå vidare till nästa punkt på agendan.

Projekt startas med pukor och trumpeter. Man har knappt hunnit städa undan bubblet och snittarna innan projektet börjar stöta på hinder och motgångar. Hur är det med förankringen egentligen? Vad gör vi när avdelningar sätter sig på tvären eller rent av löser det på ett annat, eget sätt? Vi ser att det måste finnas både centralt och distribuerat ledarskap. Med ett brett ansvar och när många är med ombord får man full kraft i utvecklingsarbetet.

Digitala utvecklingsinitiativ måste ske som en naturlig del i affärsplaner och i strategiarbetet

Det här borde ingå i grundkursen för ledningsgruppsarbete. Digitala utvecklingsinitiativ är verksamhetsutveckling. Det måste ske som en del av det vanliga linjearbetet och som en naturlig del i affärsplaner och i strategiarbetet. Då får de frågor som uppstår en naturlig hemvist och ledningen fattar beslut som de är insatta och engagerade i.
Förändringens väg är både gropig och krokig, med oförutsägbara utmaningar och i en omvärld som inte riktigt kan hålla sig i skinnet.

Jag säger inte att det på något sätt är enkelt att driva och leda förändring. Men ledningen måste rannsaka sin egen digitala kunskap och lägga den tid som krävs för att komma ikapp om man halkat efter. Att digitalisera, automatisera och robotisera får konsekvenser som många gånger är abstrakta och svåra att få armarna runt. Verksamhetsspecialister och nya leverantörer som pratar ett språk som är nytt och obegripligt för den oinvigde. Och så ska jag ha ett agilt och tvärfunktionellt förhållningssätt också, vad det nu betyder?

Ledarskapet måste i första hand stötta och skapa förutsättningar

Förutsättningar som är i ständig rörelse, kunder och konkurrenter som ändrar sina beteenden. En stökig tillvaro. Tiden då chefen var den klokaste i församlingen och därmed bäst lämpad för att fatta beslut är förbi. Idag måste ledarskapet i första hand stötta och skapa förutsättningar. Att kunna skapa struktur och peka ut riktningen. Se till att målbilden är klar och tydlig. Då frigörs det syre som behövs för att få liv i medarbetarnas kreativitet och entusiasm.

Vi behöver backa tillbaka och fundera på skillnaden mellan ledarskap och ägarskap. Jag menar att ledningen ska ta ägarskapet över satsningarna och strategin. Ledarskapet ska fördelas ut klokt, med utgångspunkt från var de djupare kunskaperna finns. Där det operativa ledarskapet skapar reell nytta.

För att knyta säck på frågan – vad är agilt och tvärfunktionellt? Mitt svar är:
Grundförutsättningen för att lyckas med att höja organisationens digitala förmåga. Se till att ni har 5 förutsättningar:

  1. En styrning som bygger på ledarskap och samarbete.
  2. Ett förhållningssätt som innebär att sätta igång utan att veta allt innan man börjar. Våga testa och justera utan att det får för stora konsekvenser.
  3. Mät och värdera resultatet.
  4. Utbilda och fylla kunskapsgap.
  5. Hantera ägarskap och skapa modeller för att koppla ansvar och befogenheter till processer, framför hierarki och budgetmakt.

Skrota styrgrupper och säkerställ att ledningen har ägarskapet för er digitala mognad. Annars är risken överhängande att projekt och initiativ läggs ner i förtid eller inte ger något märkbart resultat.

Skriv upp dig på vårt nyhetsbrev!